紅麴事件雖引起不小的風浪，卻讓Pharmanex愈挫愈勇，不論知名度和業績都直線上升，也吸引不少營養業者和藥廠登門尋求合 作；Pharmanex繼紅麴之後，再推出中草藥保健食品 如綠茶、冬蟲夏草、銀杏等，兩年間一一擠進全美健康食品銷售排行榜
據業界評估，Pharmanex每年至少有20億美元營收潛力，因而吸引不少大型藥廠積極上門，尋求和Pharmanex合作。1998年，直銷商 「如新」(Nu Skin)宣佈以1億6500萬美元併購Pharmanex，讓不少人跌破眼鏡。
Pharmanex則在《華爾街日報》刊登廣告，大標題寫著：「這或許是我一生中最瘋狂的決定，但是我願意冒這個險！」
Pharmanex選擇導入傳銷體系，與如新集團合併，主要是經營團隊認為， Pharmanex高品質和其它保健食品的差異化，較難被不具專業知識的消費者認可。當Pharmanex與其他品牌同類產品一起陳列架上，它強打的中草藥形象 和生產品質嚴格控管，很可能會被價格戰或其它產品精美的包裝打敗，因而縮短其生命期。
針對Pharmanex中草藥保健品這類須經過深入解說特性及用法的營養補充品，較適合透過直銷模式打進市場。為此，Pharmanex選擇了「如新」以一對一和經驗分享方式銷售產品。
所幸，「如新」不負眾望，在併購Pharmanex後，如新把旗下產品也併入， 均以Pharmanex為品牌，積極展開全球布局，讓Pharmanex產品從在美國單地迅速打開全球市場。再加上透過直銷商網絡對產品深入解說，在如新併入Pharmanex三個月後，其銷售量即激增四倍以上，遠超過在傳統通路的成績；光2004年營業額就近7億美元，是如新旗下最賺錢的單位，即使到現在，當年Pharmanex系列產品依然暢銷。
張念慈認為，「併購」目的在產生一加一大於二的效果
因此，併購絕不止是為了脫手或能賣就賣，錢到手就算；重要的是，讓產品理念持續下去。Pharmanex是用科學方法創新產品，既不是食品、也不是藥品，是介於兩者間的營養品；在併入如新後， 中草藥提煉的營養補充品已廣泛獲美國市場認同，且品牌和理念也延續迄今。就他看來，這是一次成功併購的典範。
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